Vadītāja pieredzes vērtība lielā mērā slēpjas spējā ātri orientēties sarežģītās situācijās. Ar gadiem veidojas profesionālā intuīcija – spēja atšķirt būtisko no mazsvarīgā, savlaicīgi pamanīt riskus, saprast, kur meklēt nepieciešamo informāciju, un pieņemt lēmumus arī tad, ja nav iespējams iedziļināties katrā detaļā. Taču šī pārliecība neizbēgami veidojas konkrētā vidē – pazīstot tās procesus, cilvēkus, attiecības un nerakstītos darbības principus.
Vadītāju rotācija dod iespēju uz noteiktu laiku šo pieredzi izmantot citā profesionālajā vidē. Uzņemoties vadītāja lomu citā jomā, iespējams ne tikai ienest tajā līdzšinējās zināšanas un vadības pieeju, bet arī iepazīt citus procesus, darba metodes un veidus, kā komandas risina līdzīgus jautājumus.
Šādu pieredzi Swedbank guvuši trīs vadītāji. Nataļja Golde rotācijas laikā no klientu pieredzes vadības nonāca Swedbank Uzņēmumu finansēšanas atbalsta daļā, Jānis Paiders veica pretēju pāreju – no līzinga biznesa uz Klientu pieredzes vadības daļu, savukārt Artūrs Retenais no uzņēmumu apkalpošanas nonāca Analīzes un plānošanas daļas vadītāja lomā.
Līdz rotācijai katrs no viņiem nonāca atšķirīgā profesionālās attīstības posmā. Nataļja pēc vairāk nekā septiņiem gadiem vienā amatā apzināti meklēja jaunus izaicinājumus un vidi, kurā atkal būtu daudz jāmācās. Jānis jau kādu laiku bija domājis par pārmaiņām un vēlējās izmēģināt sevi citā jomā, savukārt Artūram rotācija pavēra virzienu, kuru, vērtējot tikai pēc amata apraksta, viņš pats nemaz nebūtu apsvēris.
Atšķirīgi bija viņu sākumpunkti, taču visos trīs gadījumos rotācija nozīmēja divvirzienu pieredzes apmaiņu – izmantot līdz šim uzkrātās vadības prasmes jaunā vidē un vienlaikus papildināt tās ar citas jomas perspektīvu.
Vadīt ārpus savas ekspertīzes
Sākot vadīt Klientu pieredzes vadības daļu, Jānis jaunajā lomā ienāca ar vadītāja pieredzi un prasmi strādāt ar cilvēkiem, savukārt komandas stiprā puse bija dziļas profesionālās zināšanas un ilgstoša pieredze konkrētajā jomā.
“Es noteikti nevarēju konkurēt ar komandas ekspertiem viņu profesionālajās zināšanās.”
Tas mainīja arī veidu, kā veidot attiecības ar komandu. Ja vadītājs pats nepārzina katru profesionālo niansi, viņš nevar balstīt darbu detalizētā kontrolē vai iesaistīties visos lēmumos no eksperta pozīcijas.
“Ja ienāc pilnīgi jaunā jomā, tev neatliek nekas cits kā uzticēties cilvēkiem. Tu nevari mikromenedžēt vai iesaistīties katrā detaļā, jo vienkārši vēl nepārzini visas nianses.”
Rezultātā uzticēšanās kļūst par ļoti praktisku vadības principu. Vadītājam jāspēj uzdot precīzus jautājumus, saprast situācijas būtību un izvērtēt, cik daudz pašam nepieciešams iesaistīties, vienlaikus neatņemot komandas ekspertiem atbildību par jautājumiem, kurus viņi pārzina vislabāk.
Jānim mainījās arī priekšstats par to, cik daudz vadītāja iesaistes nepieciešams pieredzējušai komandai. Sākotnēji viņš bija domājis, ka profesionālai un patstāvīgai komandai ikdienā vajadzēs mazāk vadības, taču drīz kļuva skaidrs, ka patstāvība neatceļ vajadzību pēc kopīga virziena.
“Neatkarīgi no komandas pieredzes līmeņa cilvēki vēlas just, ka ir daļa no kaut kā lielāka un ka viņiem ir skaidrs virziens.”
Jo patstāvīgāka ir komanda, jo mazāk vadītāja loma saistīta ar gatavu atbilžu sniegšanu. Priekšplānā izvirzās spēja noteikt prioritātes, sasaistīt atsevišķos darbus ar kopējo mērķi un uzturēt skaidrību par to, kurp komanda virzās.
Līdzīgu pieeju jaunajā vidē izvēlējās arī Nataļja. Sākot darbu ar komandu, viņa atklāti pozicionēja sevi nevis kā cilvēku, kuram jau ir visas atbildes, bet kā vadītāju, kuram vispirms jāiepazīst joma un tās cilvēki.
“Individuālās sarunas ar komandas biedriem palīdzēja daudz ātrāk izveidot uzticēšanos un saprast, kā es varu kolēģus vislabāk atbalstīt,” viņa norāda.
Artūra pieredze savukārt parāda, cik lielā mērā spēja ātri novērtēt situāciju balstās iepriekš uzkrātā izpratnē par konkrēto jomu. Pazīstamā darba vidē pieredzējis vadītājs bieži vien gandrīz intuitīvi atšķir jautājumus, kuri prasa tūlītēju uzmanību, no tiem, kuri var pagaidīt. Jaunā vidē šis konteksts vēl tikai jāveido – sākumā ne vienmēr ir skaidrs, kuri jautājumi ir būtiskākie un kā tie savstarpēji saistīti.
“Sākumā daudzi jautājumi šķiet vienlīdz svarīgi, jo vēl trūkst konteksta, lai uzreiz novērtētu to nozīmi. Ar laiku iemācies precīzāk izvērtēt situāciju, uzdot pareizos jautājumus un saprast, kam uzmanība nepieciešama vispirms,” stāsta Artūrs.
Mainās ne tikai loma, bet arī skatpunkts uz organizāciju
Ikdienā citas komandas darbu parasti iepazīstam fragmentāri – caur konkrētiem jautājumiem, kuros mūsu pienākumi pārklājas. Ar laiku no šīs ierobežotās pieredzes var izveidoties diezgan stabils priekšstats par to, kā otra komanda strādā, lai gan patiesībā redzama ir tikai neliela daļa no tās ikdienas.
“Sadarbojoties tikai atsevišķos jautājumos, parasti redzam nelielu daļu no tā, kas notiek citā jomā. Strādājot tajā ilgāku laiku, daudz labāk var saprast tās procesus, prioritātes un izaicinājumus,” norāda Artūrs.
Lielāka izpratne par citas jomas darbu maina arī sadarbību. Kļūst skaidrāk, kāda informācija kolēģiem nepieciešama, kurus cilvēkus ir vērts iesaistīt savlaicīgi un kāpēc šķietami vienkāršs jautājums citā komandā reizēm prasa vairāk laika vai papildu informācijas.
Rotācijas laikā Artūrs būtiski paplašināja arī savu profesionālo kontaktu loku.
“Esmu iepazinis vairākas jaunas komandas par kuru pienākumiem un ikdienu iepriekš tikai nojautu. Šobrīd esmu ieguvis pilnīgi jaunu kontaktu loku, kas turpmāk paplašinās iespējas atrast vajadzīgos cilvēkus un zināšanas organizācijā.”
Jāņa pieredze šo ainu papildina ar vēl vienu aspektu – atšķirīgām darba metodēm. Vienas organizācijas ietvaros komandas var būt ļoti atšķirīgas pēc tā, kā tās strukturē darbu, risina problēmas un pieņem lēmumus.
“Lai arī esam viena banka, dažādās struktūrvienībās ir atšķirīga pieredze, darba metodes un pieejas problēmu risināšanai.”
Ilgstoši darbojoties vienā vidē, tās darba modelis pakāpeniski kļūst par normu. Ne vienmēr tāpēc, ka kāds būtu apzināti secinājis, ka konkrētā pieeja ir vislabākā, bet gan tāpēc, ka ar laiku samazinās nepieciešamība pamatot izvēles, kas komandā jau sen kļuvušas ierastas.
Cilvēks, kurš ienāk no citas jomas, nereti pamana tieši tās darba izvēles, kas esošajai komandai jau kļuvušas pašsaprotamas. Viņam ir iespēja salīdzināt vairākus darba modeļus un uzdot jautājumus par pieejām, kuras ikdienā vairs netiek īpaši pārskatītas. Jānis atzīst, ka jaunajā vidē šī perspektīva mudinājusi vairāk eksperimentēt un meklēt alternatīvus risinājumus.
Pie līdzīga secinājuma Nataļja bija nonākusi jau pirms rotācijas, strādājot ar pārmaiņu projektiem. Pieredze bija parādījusi, ka ar ierastajiem darba paņēmieniem ne vienmēr iespējams panākt atšķirīgu rezultātu.
“Jaunus rezultātus nav iespējams sasniegt ar veciem paņēmieniem. Ja resursi paliek tie paši, jāmaina veids, kā mēs strādājam.”
Viņas skatījumā tas attiecas ne tikai uz procesiem, bet arī uz cilvēkiem, zināšanām un līderību. Rotācijas laikā šo principu nācās izmantot arī pašai – jaunajā vidē daļa ierasto pieeju bija jāpārskata un jāpielāgo citam biznesa kontekstam.
Pārejas vadība ir daļa no rotācijas
Lai rotācijas periods dotu pēc iespējas lielāku vērtību gan pašam vadītājam, gan abām iesaistītajām komandām, būtiska ir pārdomāta pāreja. Tas nozīmē ne tikai sagatavoties jaunajai lomai, bet arī savlaicīgi nodot iepriekšējās atbildības un zināšanas, lai iesāktais darbs varētu turpināties arī pēc vadītāja pārejas.
Nataļjai rotācijas brīdī bija jānodod vairāki stratēģiski projekti, jānodrošina pēctecība iepriekšējā lomā un vienlaikus jāsāk veidot attiecības ar jauno komandu.
“Rotācija nav tikai amata maiņa. Tā ir pārmaiņu vadība, kas prasa spēju vienlaikus noslēgt vienu posmu un atbildīgi uzsākt nākamo,” viņa atzīmē.
Tāpēc sagatavošanās rotācijai sākas vēl pirms rotācijas perioda sākuma. Būtiski ir savlaicīgi vienoties, kam tiek nodotas iepriekšējās atbildības, kā tiek pārnestas uzkrātās zināšanas un kā vadītājs pakāpeniski noslēdz savu iesaisti iepriekšējā lomā.
Jānim šī pāreja sākumā prasīja apzinātu uzmanību. Viņš pieķēra sevi domājam par to, kas notiek iepriekšējā komandā un kā tur tiek risināti jautājumi, par kuriem vēl nesen bija atbildīgs pats.
“Lai pilnvērtīgi pieņemtu jauno izaicinājumu, ir svarīgi fokusēties uz vietu, kur esi šobrīd, nevis salīdzināt visu ar iepriekšējo pieredzi.”
Tikpat nozīmīgs ir atbalsts, ieejot rotācijas lomā. Nataļja īpaši izceļ vadītāja un kolēģu uzticēšanos, Artūrs vadītāja un komandas atsaucību, kas palīdzēja ātrāk iepazīt jaunos procesus, savukārt Jānis regulāri pārrunāja savu pieredzi ar tiešo vadītāju. Viņaprāt, noderīgs var būt arī mentors vai neitrāls sarunu partneris, ar kuru iespējams pārrunāt sarežģītākas situācijas un paskatīties uz tām no malas.
Vadītāju rotācija tādējādi darbojas abos virzienos. Vadītājs jaunajā jomā ienes līdzšinējo pieredzi un darba pieejas, bet rotācijas laikā pats iegūst plašāku izpratni par organizāciju, citām komandām un atšķirīgiem veidiem, kā sasniegt rezultātu. Organizācijai savukārt tas nozīmē ne tikai vadītāju attīstību, bet arī plašāku pieredzes apmaiņu un ciešāku sadarbību starp komandām.
Mēs bieži sagaidām, ka mūsu komandas būs atvērtas pārmaiņām, gatavas mācīties un meklēt jaunas iespējas. Vadītāju rotācija dod iespēju šīs pašas īpašības attīstīt arī sevī.
Šajā rakstā aprakstītā pieredze apliecina, ka, nonākot jaunā vidē, mēs ne tikai ienesam tajā savu līdzšinējo pieredzi, bet arī iegūstam daudz plašāku skatījumu uz organizāciju, sadarbību un vadīšanu. Nereti tieši šādas pārmaiņas palīdz ieraudzīt jaunas iespējas gan sev, gan komandai.
Tāpēc aicinājums citiem vadītājiem ir vienkāršs: nebaidieties no izaicinājumiem ārpus ierastās ekspertīzes zonas. Dažkārt viens drosmīgs solis citā virzienā var kļūt par vērtīgāko profesionālās attīstības pieredzi karjerā.
