Ģimenes uzņēmuma spēks bieži slēpjas ilgtermiņa domāšanā, vērtībās un spējā veidot biznesu vairākām paaudzēm. Taču tieši viens no nozīmīgākajiem posmiem šajā ceļā nereti tiek atlikts pārāk ilgi — vadības un īpašumtiesību pēctecības plānošana.
Lai gan praksē par paaudžu maiņu bieži sāk domāt tikai tad, kad tā jau kļuvusi steidzama, eksperti uzsver pretējo: pēctecība nav vienreizējs juridisks vai operacionāls lēmums, bet ilgstošs process, kas sākas daudz agrāk par formālu vadības grožu nodošanu.
Sarunā ar Aneti Pajusti, Baltijas Ģimenes uzņēmumu institūta dibinātāju un valdes locekli, aplūkojam, kā ģimenes uzņēmumiem savlaicīgi gatavoties nākamajam vadības posmam, kādus jautājumus svarīgi izrunāt laikus un kā saglabāt uzņēmuma ilgtspēju arī paaudžu maiņas laikā.
Skaidri noteikumi ir pēctecības pamats
Kā norāda eksperte, ģimenes uzņēmumos būtiski jautājumi pārāk bieži tiek atlikti līdz brīdim, kad tie jau kļuvuši emocionāli sarežģīti. Tāpēc jo īpaši svarīgi ir noteikumus izrunāt iepriekš, kamēr uzņēmuma un ģimenes intereses vēl iespējams salāgot bez konflikta saasināšanās.
“Man patīk teiciens ‘before it gets personal’. Šie noteikumi ir jāizrunā mierīgos apstākļos, nevis tad, kad konflikts jau ir izveidojies vai, piemēram, kāds radinieks ar savām īpašuma daļām sāk kaitēt uzņēmuma interesēm,” saka Anete Pajuste.
Praksē tas nozīmē, ka ģimenei savlaicīgi jāvienojas vismaz par trim pamatjautājumiem: kam pieder uzņēmums un kā nākotnē var mainīties īpašumtiesības, kādas ir katra ģimenes locekļa lomas uzņēmumā, kā arī kādas ir ģimenes kopīgās vērtības un ilgtermiņa mērķi.
Taču ar mutisku saprašanos vien bieži nepietiek. Tāpēc ģimenes uzņēmumiem ieteicams veidot ģimenes konstitūciju jeb ģimenes paktu, kas kalpotu kā skaidra, rakstiski formulēta vienošanās par principiem, pēc kuriem ģimene pārvalda attiecības ar uzņēmumu, īpašumu un savstarpējo atbildību.
Ko vērts atrunāt ģimenes paktā
Anete Pajuste uzsver, ka ģimenes konstitūcijai nav jābūt apjomīgam vai juridiski sarežģītam dokumentam. Arī pavisam īsa pirmā versija ar skaidri formulētiem principiem var kļūt par nozīmīgu pamatu turpmākajām vienošanām. Pēc ekspertes teiktā, ģimenes paktā visbiežāk tiek ietvertas septiņas galvenās sadaļas:
- Vērtības. Ģimenei jāspēj formulēt, kādas ir tās kopīgās vērtības un kā tās sasaucas ar uzņēmuma darbības principiem. Tas palīdz nākamajai paaudzei saprast ne tikai uzņēmuma darbību, bet arī domāšanas loģiku, uz kuras tas balstīts.
- Misija un mērķi. Ģimenei svarīgi vienoties, ko tā no uzņēmuma sagaida ilgtermiņā. Vai prioritāte ir izaugsme, kontroles saglabāšana, regulāra likviditāte, peļņas sadale vai uzņēmuma saglabāšana nākamajām paaudzēm.
- Nauda. Viens no jutīgākajiem, bet vienlaikus arī būtiskākajiem jautājumiem ir tas, kā ģimenē tiek skatīti ienākumi no uzņēmuma. Ir svarīgi skaidri noteikt, kas, kad un uz kāda pamata saņem atalgojumu, dividendes vai citus labumus, īpaši situācijās, kad daļa ģimenes locekļu strādā uzņēmumā ikdienā, bet citi saglabā tikai īpašnieka statusu.
- Pēctecība. Jāvienojas, kā un kurā brīdī tiek plānota paaudžu maiņa, kādi ir priekšnoteikumi nākamās paaudzes iesaistei un kā notiek atbildības nodošana praksē.
- Iesaistes noteikumi. Būtiski atrunāt, vai no ģimenes locekļiem tiek sagaidīta iesaiste uzņēmumā, kādā apjomā un pēc kādiem principiem tiek vērtēta dalība uzņēmuma darbībā.
- Īpašumtiesību maiņa. Šajā sadaļā nepieciešams vienoties, kā īpašuma daļas tiek mantotas, pārdotas, atpirktas vai nodotas tālāk. Kā uzsver Anete Pajuste, šeit nav viena universāli pareiza modeļa — svarīgākais ir, lai izvēlētais risinājums būtu visai ģimenei saprotams, pieņemams un savlaicīgi atrunāts.
- Strīdu un nesaskaņu risināšana. Ne mazāk svarīgi ir jau iepriekš vienoties, kā ģimene rīkosies domstarpību gadījumā. Vai tiks piesaistīts mediators, ārējs konsultants vai cits neitrāls partneris. Bieži problēmas nevis rodas no atšķirīgiem viedokļiem, bet no tā, ka nav iepriekš noteikta mehānisma, kā šīs atšķirības risināt.
Nākamajai paaudzei autoritāte ir jāiegūst
Lēmums par to, vai nākamā paaudze ir gatava pārņemt vadību, nevar balstīties tikai radniecībā vai formālā statusā. Viens no svarīgākajiem kritērijiem ir spēja pieņemt lēmumus un uzņemties atbildību. Tikpat būtiska ir vērtību saderība — vai nākamā paaudze patiešām saprot un pieņem to pašu domāšanas sistēmu, uz kuras balstīts uzņēmums.
Svarīga ir arī praktiskā pieredze. Daudzos ģimenes uzņēmumos nākamajai paaudzei iesaka vispirms iegūt pieredzi ārpus ģimenes biznesa, lai pierādītu sevi citā vidē un uzņēmumā ienāktu ar plašāku redzējumu. Citur, savukārt, attīstība notiek uzņēmuma iekšienē, pakāpeniski izejot cauri dažādām lomām un struktūrvienībām.
Taču neatkarīgi no modeļa viens princips paliek nemainīgs: “autoritatīvu līderi nav iespējams vienkārši iecelt pēc uzvārda, jo to nevar mantot, autoritāte ir jāiegūst,” uzsver Anete Pajuste.
Tas attiecas ne tikai uz formālu vadības lomu, bet arī uz attiecībām ar komandu. Nākamajam vadītājam jāspēj izveidot savu autoritāti organizācijā, panākt uzticēšanos un nopelnīt cieņu ar saviem lēmumiem un rīcību.
Īpašumtiesībām nav jābūt automātiskam mantojumam
Ģimenes uzņēmumos īpašumtiesību nodošanai nav viena universāli pareiza modeļa. Starptautiskā prakse rāda, ka ilgtspējīga pēctecība ne vienmēr nozīmē automātisku īpašuma pāreju nākamajai paaudzei. Daudzos gadījumos tieši apzināti izstrādāti noteikumi palīdz saglabāt uzņēmuma dzīvotspēju un novērst formālu vai pasīvu īpašniecību.
“C&A, lielā veikalu ķēdē Vācijā, kuras pārstāvji ir jau piektā paaudze, pastāv nosacījums, ka īpašnieka nāves gadījumā akcijas atpērk uzņēmums. Tās netiek automātiski mantotas. Ja nākamā paaudze vēlas turpināt būt īpašnieki, šīs daļas ir jāiegādājas no jauna. Tas nozīmē, ka īpašumtiesības nav pašsaprotamas, bet apzināta izvēle. Cilvēks saņem mantojumu no vecākiem un pēc tam pats lemj, vai šo kapitālu ieguldīt uzņēmuma daļās vai izmantot citur,” skaidro Anete Pajuste.
Viņa min arī citu piemēru no Vācijas starptautiska ģimenes uzņēmuma, kur jau vairākās paaudzēs noteikts, ka valdes priekšsēdētājs drīkst būt tikai ārpus ģimenes. Arī šis ir apzināti izvēlēts pārvaldības modelis, kas palīdz skaidri nodalīt īpašnieka un vadītāja lomu.
Skaidra finanšu robeža — priekšnoteikums uzņēmuma briedumam
Līdz ar jautājumu par īpašumtiesībām neizbēgami aktualizējas arī finanšu pārvaldība, proti, cik skaidri ģimenes uzņēmumā ir nošķirtas īpašnieku personīgās intereses no paša uzņēmuma resursiem. No vienas puses, tas var šķist dabiski, taču ilgtermiņā šāda pieeja rada riskus gan ikdienas pārvaldībā, gan brīdī, kad uzņēmums vēlas piesaistīt finansējumu, investoru vai domāt par daļu pārdošanu.
“Pirmais solis ir skaidri identificēt visas pozīcijas, kur uzņēmumā ir privātas izmaksas vai, gluži pretēji, ģimenes locekļu ieguldījums par cenu, kas neatbilst tirgus principiem. Privātas automašīnas, īpašumi, radinieku amati vai neskaidras izmaksu pozīcijas padara uzņēmumu mazāk caurskatāmu. Savukārt necaurspīdīgums gandrīz vienmēr samazina uzņēmuma vērtību no investora, bankas vai pircēja skatpunkta.”
Jo skaidrāk ģimenes uzņēmumā nodalītas privātās un uzņēmuma finanses, jo vieglāk to objektīvi novērtēt, pārvaldīt un attīstīt tālāk. Tas ir būtiski ne tikai brīžos, kad tiek domāts par investora piesaisti, finansējumu vai darījumu, bet arī ikdienā, lai pašai ģimenei būtu skaidra izpratne par uzņēmuma patieso finansiālo situāciju, darbības efektivitāti un radīto vērtību.
Klausies ģimenes uzņēmuma ONAVA pieredzi podkāstā:
Pa Ceļam Biznesā - Uzņēmuma nodošana nākamai paaudzei.
