Veiksmīgs uzņēmums nenozīmē tikai pozitīvus finanšu rādītājus un sasniegumus. Veiksmes pamatā ir cilvēku – īpašnieku, vadītāju, darbinieku – savstarpējā mijiedarbība. Par to, kā vadītājiem strādāt un pareizi komunicēt ar uzņēmuma darbiniekiem, stāsta līderības eksperte un uzņēmēja Katrīna Ošleja.

Katrīna Ošleja savā profesionālajā karjerā ir novērojusi, ka vadītāji komunikācijā ar pieredzējušākiem darbiniekiem un jaunpienācējiem nereti izturas vienādi un nemēdz nošķirt savu vadības stilu. Vai tas ir pareizi? Kā komunicēt atbilstoši katra kompetencei un pieredzei, lai veicinātu darbinieku motivāciju?

Situatīvās līderības teorija

Šo teoriju laikposmā no 60. līdz 80. gadiem izveidoja amerikāņu uzņēmēji un vadības eksperti Pols Hersijs (Paul Hersey) un Kens Blančards (Ken Blanchard), un tā vēl aizvien ir ļoti populāra, jo ir praktiska un pietuvināta reālajai dzīvei.

Situatīvās līderības teorijā tiek apskatītas divas asis – darbinieka kompetences līmenis un nodošanās darbam (pārliecība un motivācija). Modelī ir četri kvadranti – D1, D2, D3, D4 –, kas ļauj noteikt, pie kura pieder katrs uzņēmuma darbinieks. Piemēram, darbinieki, kuri iekļaujami kvadrantā D4, ir gan ar augstu motivāciju un nodošanos darbam, gan arī ar augstu kompetences līmeni. Savukārt kvadrantā D1 iekļaujas darbinieki ir ar zemāku kompetences līmeni, bet augstu motivāciju.

Kompetence – ko tas nozīmē?

Kompetence nozīmē zināšanas, iemaņas un prasmes, kuras var iegūt mācoties un/vai praksē. Tādas ir, piemēram, plānošana, problēmu risināšana un laika vadība.

Angļu termins “commitment” ietver pārliecības un motivācijas kombināciju. Pārliecība ir darbinieka sajūta, ka viņš spēj tikt galā ar uzdevumu bez citu palīdzības. Motivācija ir interese un entuziasms paveikt uzticēto darbu labi.

Kompetences līmenis nav vispārējs indivīda prasmju un attieksmes vērtējums. Veicot dažādus uzdevumus, darbinieks var demonstrēt dažādus kompetences attīstības līmeņus, jo viņa prasmes dažādās jomās var atšķirties. “Kā piemēru vēlos minēt ražošanas vadītāju uzņēmumā. Viņam, visticamāk, ir augsta kompetence ražošanas procesu vadībā, viņš labi izprot ražošanas kvalitātes vadību un prot apmācīt cilvēkus un komunicēt – tās ir viņa stiprās puses. Taču šim vadītājam ir vāja izpratne par finanšu jautājumiem, un viņš nevēlas ne tajos iedziļināties, ne izprast problēmas, proti, izvairās no šī uzdevuma. Var teikt, ka viņam ir zema kompetence šajā jomā,” skaidro Katrīna Ošleja.

Kompetences attīstības tipi

D1 tips

Šie darbinieki ir entuziasti – iesācēji konkrētā uzdevumā. Visbiežāk tie ir jaunie darbinieki, kas tikko absolvējuši augstskolu un kuriem “deg acis”. Viņu motivācija ir ļoti augsta, jo viņi vēlas likt lietā iegūtās zināšanas. Jaunam darbiniekam, uzsākot darbu kādā uzņēmumā, var būt uzskats, ka organizācijā viss ir jāmaina, viss ir nepareizi. Taču problēma ir tā, ka viņu kompetence vēl ir diezgan zema, jo trūkst reālās dzīves un darba pieredzes. Šī tipa darbinieki ir jāpieskata, jo viņu darbības var nest uzņēmumam negatīvas sekas.

S1 vadības stils

Tā kā D1 tipa darbinieku motivācijas līmenis ir ļoti augsts, atbalsts viņiem nav tik ļoti nepieciešams. Lai paaugstinātu viņu kompetenci, vajadzīga direktīva vadība, respektīvi, vadītājam jādod viņiem konkrēti īstermiņa mērķi. Vadītājam ar šo darbinieku jāuztur cieša atgriezeniskā saite un regulāri jāpārrunā paveiktais – D1 tips to ļoti gaida. Realitātē uzņēmuma vadītāji ir aizņemti ar operatīviem darba uzdevumiem un viņiem neatliek laika komunicēt ar jaunpienācējiem, taču ir risinājums – deleģēt šos pienākumus kādam vecākam un pieredzējušākam kolēģim. Strādājot ar jaunajiem darbiniekiem, īpašs akcents liekams uz īstermiņa mērķiem un apmācību, kam palīdz instrukcijas un padomi.

D2 tips

Šī tipa darbiniekiem kompetences līmenis ir neliels vai pat zems, jo viņi ir nonākuši tajā fāzē, kad motivācija un pārliecība par sevi ir kritusies. Šos darbiniekus mēdz saukt par ilūzijas zaudējušiem mācekļiem. Uzņēmumā viņi ir ienākuši nesen – varbūt tikai pirms gada vai pat pusgada –, bet vadītāji ir spiesti secināt, ka viņu ambīcijas apmierināt nav viegli.

“Mana pieredze rāda, ka šie jaunie entuziasti uzņēmumā nostrādā kādus sešus mēnešus un tad iestājas krīze – spārni aplūst. Šie darbinieki sāk saprast, ka būs daudz, daudz vairāk jāmācās par uzņēmuma produktiem un pakalpojumiem un ka viss ir daudz sarežģītāk, nekā viņiem sākumā šķitis. Tajā brīdī viņi nereti nospriež, ka uzņēmums nav īstā vieta, kur attīstīties, un sāk meklēt jaunu darbavietu,” norāda eksperte.

S2 vadības tips

Kā ar šiem darbiniekiem strādāt? D2 tipa darbiniekiem ir nepieciešama vadība un atgriezeniskā saite, jo viņi vēl ir relatīvi nepieredzējuši. Tāpat viņiem vajadzīgs arī atbalsts un atzinība, jo tā ceļ viņu pašvērtējumu. Šajā fāzē vadītājam viņiem ne tikai jānorāda, kas darāms, bet arī jāizskaidro uzdevuma jēga. Svarīgi, lai vadītājs šos darbiniekus iedrošinātu iesaistīties lēmumu pieņemšanā. Līdera atbalsts viņiem palīdzēs noturēties organizācijā, lai nākotnē viņi tajā piedzīvotu savu veiksmi jau kā kompetenti darbinieki.

D3 tips

Šie darbinieki ir spējīgi, bet piesardzīgi. Viņiem ir kompetence, ko devis ilgs stāžs uzņēmumā, taču pietrūkst pārliecības par sevi. Šim tipam ir vēl viens apakštips – darbinieki, kuru kompetence ir augsta, bet kuriem ir zudusi degsme un motivācija un iestājusies rutīna: viss jau ir bijis, viss ir zināms. Ja vadītājs nāk ar kādu pārmaiņu iniciatīvu, tad viņu nostāja būs, ka tas jau pirms pieciem gadiem ir ticis mēģināts un nekas nesanāks. Šie darbinieki uz iespējamām pārmaiņām raugās ar zināmu skepsi un pesimismu.

S3 vadības stils

Vadītājiem jāņem vērā, ka šajos darbiniekos ir jāieklausās. D3 tipa darbiniekiem nav tik daudz vajadzīgi līdera padomi, jo viņiem jau ir augsta kompetence. Līdera loma ir viņus iesaistīt lēmumu pieņemšanā, uzdot jautājumus un uzklausīt. Šiem darbiniekiem nav tik ļoti vajadzīgs direktīvs vadības stils, cik atbalsts, lai stiprinātu savu pārliecību un motivāciju. Viņi arī nav pārlieku jākontrolē, jo ir gana profesionāli un kontroli var uztvert kā neuzticēšanos.

D4 tips

Pašpietiekams sasniedzējs, pašmotivēts un pašpārliecināts – trīs pazīmes, kas vislabāk raksturo D4 tipa darbinieku. “Katram vadītājam viņa komandā vajadzētu būt vismaz vienam pašpietiekamam sasniedzējam, kurš viņam ļautu mierīgi doties atvaļinājumā,” Ošleja.

Vadītāji šī tipa darbinieku mēdz saukt par savu “labo roku”. Viņš ar entuziasmu metas jaunos izaicinājumos un strādā ar vēl nebijušiem projektiem. D4 tipa darbinieki spēj un vēlas strādāt patstāvīgi ar pavisam nelielu atbalstu un norādēm.

Trīs riski, kas saistās ar D4 tipa darbiniekiem

1. Tā kā vadītāji uzskata šos darbiniekus par pašpietiekamiem, viņi tiem pievērš mazāk uzmanības, līdz ar to D4 tipa darbinieki nereti tiek savā ziņā “izstumti” un atstāti novārtā.
2. Personāla atlases profesionāļi jeb “head hunters” neguļ – viņi šādus darbiniekus bieži jau ir nolūkojuši darbam citos uzņēmumos. Un, ja darbinieks savā tagadējā darbavietā jūtas atstāts novārtā un nenovērtēts, viņš arī viegli var piekrist jauna darba piedāvājumam.
3. Šie darbinieki ir ļoti pašmotivēti un labprāt pieņem visus darba uzdevumus no vadītāja. Vadītājam tas ir ērti, un viņš turpina visus pienākumus uzticēt D4 tipa darbiniekam. Un kas notiek tālāk? – No lielās pārslodzes šis darbinieks izdeg.

S4 vadības stils

Līdera loma ir novērtēt šo darbinieku ieguldījumu un atbalstīt viņu izaugsmi. Tikpat svarīgi, lai vadītāji viņus pasaudzētu no izdegšanas riska, dodot nepieciešamo atpūtu un atelpu no projektiem.

Nebaidieties eksperimentēt!

“Es vēlos ikvienam vadītājam novēlēt pamēģināt un paeksperimentēt ar šīm pieejām, lai veicinātu savu darbinieku motivāciju. Esiet vērīgi, ieklausieties viņos un sniedziet viņiem atgriezenisko saiti – tas noteikti pozitīvi atspoguļosies komandas darbā,” novēl Katrīna Ošleja.